李新良:未來10年,在生死進退間增長

來源:陶城網 作者:李新良 2020-01-02 點擊:5911次 A- A+

有人說,下行的市場,容不下一個守舊的靈魂。

2019年已經過去。這一年,多數企業、多數老板在進行戰略、戰術調整;有的激情澎湃,所向披靡;有的斗志昂揚,備戰備荒,做大戰來臨的準備。有戰爭就意味著有勝負,有死傷。我2017年寫文章判斷中國陶瓷要《砍一半產能》,如今已是大家的共識。到了年底,雖然經銷商年會照開、酒照喝、舞照跳,但開會的人都知道,殘酷的市場競爭已經到來,生死勝負往往就在一念之間。

2020年已經到來。與其問“2020年會怎樣”,不如把目光投向10年。因為,一年的時間或許可以讓一個企業倒下,卻不足以讓一個企業崛起。重慶市原市長黃奇帆最近在演講中分析,2018年中國房地產建設規模、銷售規模17億平方米,未來10年每年遞減,到2030年會降到10億平方米左右,達到一個平衡。所以對陶瓷企業而言,躺贏、跟風、投機都成為了過去式。接下來的10年,陶企將經歷5個生死關,也就是5種較量

與產業政策的較量

這里說的較量,不是對著干。比如煤改氣。在產業政策無可逆轉的情況下,改完氣后,企業如何繼續保持制造領先、成本領先?

答案是,向管理降成本。

其實很多老板都知道,工廠管理中存在很多問題。過去可能睜一只眼閉一只眼也就算了,但現在肯定不行。2019年潭洲陶瓷展期間,我們嘗試聯合幾家大廠做了“采購招標大會”,應該說,方向是對了,但“陽光采購”并非一日之功,還有很多環節需要優化。有企業提出,接下來要對采購項目進行分類、分級,進一步規范采購流程;引入金融機構,做到現金采購。相信2020年潭洲展的采購招標大會會比此前更有進步。

打破原有的利益格局需要智慧,而讓管理人員樹立大局意識,更涉及到企業文化的打造等諸多因素。為了更好地管理供應鏈,或許還需要引入新型的管理工具,讓進度、數據實時呈現,這樣決策層才能真實認清公司的運營情況,不被經驗所綁架。因此,與產業政策的較量,看似是外部問題,實際上根源還在于內部管理。只有做好了內部管理,才有抵抗外部風險的能力。

與全球化的較量

煤改氣并非中國獨有。年前,《陶城報》記者到印度和越南調查,發現這些國家也在轟轟烈烈煤改氣。印度國家綠色法庭下令要求450家瓷磚生產商轉換天然氣,整治力度比我們還大,預計印度將有150多家小型工廠會被淘汰。

但印度大板卻在瘋狂擴張,并以8-20美元/平方米的價格掠奪中國市場,甚至還引出業內“對它進行反傾銷”的提議。聽說,經過論證,目前進口印度大板數量還達不到對其反傾銷的“標準”,相關人員已經作罷了。

面對印度大板的崛起,我們不能無動于衷,但選擇正確的應對戰略更為重要。開放是新時代的主旋律。前幾天,我國又對23個國家的瓷磚、馬桶、原材料等降低了關稅??梢灶A見,全球化的趨勢不可逆轉。指望通過關起國門來保護本土制造企業,既違背全球化發展大勢,也不符合市場競爭的邏輯。前車之鑒,殷鑒不遠,中國近代史上的落后,根源在于當時清政府閉關鎖國。歷史經驗證明,開放自己,融入世界經濟產業發展大潮,是做大做強的重要法寶。

中國有14億的人口,2020年國內消費市場規模有望超過美國,成為全球第一,作為本土企業,如果在家門口打仗尚且不能搶占優勢,那么又何談國際競爭?很多企業家致敬華為,但我們都知道,華為海外業務占比超過46%,成功是靠實實在在打出來的。

世界陶瓷產業的發展大潮滾滾向前。只有勇敢面對差距,迎頭趕上,才是強盛之道。過去30年,事實證明,恰恰是充分的市場競爭,煉就了陶瓷企業的頑強戰斗力。在未來10年,我們的作戰版圖將進一步擴大,從“買本土、賣全球”轉向“全球買、全球賣”。暫時的落后并不要緊,怕的是不敢面對差距,不敢參與全球化的競爭。

誰會被浪潮拋下、誰能成為全球化的弄潮兒?10年必見分曉。

與替代產品的較量

過去10年,陶瓷磚“主動”發起并打贏了“行業戰爭”——瓷磚上墻下地,以優越性能替代了一部分的木地板、墻紙、石材。而未來10年,陶瓷與替代品的戰爭會進一步加劇,但這次我們可能處在被動地位。

在歐美國家的地面材料市場中,瓷磚的市場份額近年來大都維持在30%左右,而LVT地板市場不斷上升,預計2022年可達到20%;超薄石材也正在侵蝕墻面市場。

從國內來看,精裝房的洪流才剛開始,”裝配式”的號角又開始吹響了。裝配式建筑、裝配式內裝進一步大規模推廣,對行業有顛覆性的影響。

很多企業都提出“締造百年企業”,但縱觀百年企業的發展歷史,它們哪怕所在的產業在衰退,但它們卻能找到另外一條增長曲線,最終成功地跨越了產業周期。陶瓷產品的市場邊界實際還可以延伸,關鍵是企業還愿不愿去研發、去拓展。

與“野蠻人”的較量

一個行業,有“野蠻人”闖入,行業被保護的邊界就會被打破。以前的陶瓷行業是自己關起門來玩,整個產業鏈相對封閉,無需理會其他產業。但裝配式建筑的興起,讓大型資本借機進入建筑材料的制造環節,行業邊界被打破,圈內圈外的界限變得模糊,陶瓷行業的整個產業鏈遭到了解構。

甚至是通訊、家電企業,也以整體廚房、整體衛生間等整裝作為切入口,從需求端顛覆陶瓷行業。截至目前,華為、小米、海爾、美的、格力、TCL等均在智能家居方面不同程度的嘗試。

過去陶瓷行業內的競爭,對手體量基本上都差不多,不過幾億、幾十億的差別。但隨著行業邊界被打破,央企、國企、地產、家電、互聯網巨頭等進入以后,競爭對手已上升到千億甚至萬億級別。陶瓷企業面對這些巨鱷級的競爭對手,唯有提升自身的競爭力,與狼共舞。

也只有與狼共舞,自己才可以成為狼。

與自我決策的較量

2020年是大戰略、大思維的發力年。大戰略需要大決策做保障,大決策源自決策者的意志和智慧。

如果說,過去是少部分人覺得老板不好當,那么現在是大多數老板都覺得做企業不容易。在生死進退間尋求增長,需要頑強的斗志。德國將軍魯登道夫在他著作《總體戰》中寫道:戰爭以一方失去戰斗意志為結束。商場如戰場。是打到底還是放棄、投降,最后的責任人只有企業掌舵者自己。

有研究者認為,一個人的智慧是身邊5個人的平均值。管理上的極度透明和極度求真,決策者掌握信息全面、準確,才有決策的正確。

主帥無能累死三軍,老板決策失誤,還會搞垮自己的企業。所以,大決策是一個艱難痛苦的過程,這是每一個決策者最難熬的時候,也是經常需要去面對的。

未來10年,困難是常態,不是輕松就能賺錢的10年。知道了生死關卡,企業可以摸索適合自己節奏的發展規律。但有三個基本法則,是每一個企業應當遵循的。

首先,需要找準企業的生態位。

知名產品人梁寧總結企業分為4種:求生存的草莽企業、有穩定成長模式的腰部企業、可以發起并終結行業戰爭的頭部企業,以及能夠跨越周期的頂級企業。如果按照這個標準來看,大多數陶瓷企業仍處于“腰部”這個生態位,陶瓷行業真正的頭部企業尚未誕生。細數經營優勢,又有以下幾種:

一是制造成本領先;二是細分渠道領先(如設計師渠道、高端零售市場占優勢;工程集采占有率高);三是細分品類領先。企業如果把核心優勢發揮到了極致,就有成長為頭部企業的機會——行業“富士康”、工程龍頭、品類老大等等,都屬此類。但如果企業不能正確認識到自己的優勢所在——例如,區域品牌想攻占全國市場,代工廠想升級為消費者品牌,就都有很大難度,成功幾率不高。

其次,不要犯大的錯誤。

大的錯誤=錯誤的認知+不負責任的推波助瀾。在 “風口”滿天飛的時代,保持定力尤為困難。有些企業為了追逐所謂的“風口”,拋棄了多年來共同打拼市場的經銷商;有些企業看到別人的成功案例,拍腦袋跟風,結果竹籃打水一場空。都成為了慘痛的教訓。

再有,不要忘記打造人才體系。

近兩年陶瓷行業圈人事震蕩比較大,甚至可以說,新來的跟離開的一樣多。對于用人,橋水公司創始人瑞·達利歐給了很好的參考。作為美國頂級的對沖基金管理公司,橋水創立至今為客戶賺錢的收益遠遠超過歷史上任何一個同行。達利歐多次強調,“比做什么事更重要的是找對做事的人”,他還給出了操作辦法:①尋找合適的人上車;②讓已經上車的人與崗位適配(持續培訓、測試、評估和調配員工);③讓不合適的人下車,如果做不到,就讓他們坐后排。

建造體系,意味著要把企業當做一個機器并持續優化它。在這個原則下,也許企業內外就不會把所有希望寄托于某個職業經理人,公司發展也會更加穩健。

潭洲陶瓷展已與場館方簽了10年的合作協議,我們“打造中國陶業增長新引擎”的征程也才剛剛開始。十年磨一劍,不斷優化、優化、再優化,我相信,培養了增長的能力,10年后我們定能收獲碩果!

2020,一個新的時代開始了,祝愿陶瓷人以強健的體魄、年輕的心態、闊步向前!

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